Les dirigeants marketing entendent de plus en plus un message paradoxal: les CEO disent mieux apprécier le rôle du CMO, mais beaucoup d’organisations continuent à utiliser le marketing comme une fonction d’exécution au service d’une growth strategy décidée ailleurs. Le résumé publié par WARC le 8 juillet à partir de la recherche Boathouse capte très bien cette contradiction. La confiance et l’alignement progressent, mais les CMO restent souvent perçus comme des execution managers plutôt que comme des moteurs stratégiques de croissance. Ce n’est pas un simple problème d’image. C’est un problème d’operating model.
La cinquième étude annuelle de Boathouse, fondée sur 150 CEO interrogés en janvier 2026, le formule sans détour: les CMO ont construit de la confiance, mais doivent maintenant prouver leur capacité à générer de la croissance. Autrement dit, le capital relationnel a progressé plus vite que l’autorité stratégique. Or cet écart a un coût direct. Une fonction marketing qui n’a pas de vrai poids stratégique défend mal ses budgets, influence peu les trade-offs d’investissement et arrive trop tard dans les décisions structurantes.
Pourquoi plus de confiance CEO ne suffit pas à sortir les CMO du rôle d’exécutant
Une partie du problème tient à une contradiction organisationnelle. Beaucoup d’entreprises valorisent le marketing dans le discours, mais le limitent dans la structure. Elles attendent de la créativité, de la génération de demande et des gains d’efficacité, tout en réservant le langage de l’allocation, du scenario planning et des arbitrages d’entreprise à la finance, aux opérations ou au produit. Dans ce cadre, un CMO peut être apprécié sans être traité comme un véritable architecte de croissance.
C’est pour cela que l’idée d’“un meilleur siège à la table” est trop faible. Être présent ne change pas grand-chose si le marketing arrive avec des platform metrics pendant que le reste du comité parle qualité de croissance, payback, pression sur la marge, pricing power et allocation du capital. Le problème n’est pas l’accès. Le problème est le cadre de décision.
L’autre analyse récente de WARC sur l’alignement C-suite le rend très concret. Elle explique que l’alignement reste fragile parce que les performance metrics trompent souvent, tandis que l’incremental measurement et le scenario planning constituent une base plus crédible pour la confiance des CFO et des CEO. La nuance est importante. Une équipe marketing peut avoir beaucoup d’activité, beaucoup de dashboards et beaucoup de campagne management, sans pour autant apparaître comme stratégiquement déterminante.
Le vrai gap d’operating model se situe dans la mesure, le langage financier et le scope
Première faille: la mesure. Beaucoup d’équipes parlent encore dans des indicateurs natifs aux plateformes, utiles pour l’optimisation quotidienne mais faibles pour la décision d’entreprise. Un CFO n’a pas besoin d’une nouvelle leçon sur le CTR ou le blended ROAS pris isolément. Il a besoin d’une lecture sur la croissance marginale, l’incertitude du payback, le risque des scénarios et les effets d’un déplacement budgétaire d’un levier vers un autre.
Deuxième faille: le langage. L’autorité stratégique ne vient presque jamais d’une plus grande créativité à elle seule. Elle vient de la capacité à traduire la connaissance client, canal et marque en décisions que les autres membres du comité peuvent comparer à d’autres usages du capital. Quand cette traduction n’existe pas, les recommandations marketing sonnent comme de l’auto-promotion plutôt que comme une logique investissable.
Troisième faille: le scope. Trop d’organisations continuent de séparer brand building, performance media, customer insight et commercial planning en silos distincts, puis demandent au CMO d’être stratégique alors qu’il ne contrôle qu’une partie du système. Cette structure pousse presque mécaniquement vers une lecture d’exécution, parce qu’une stratégie sans portée transversale se transforme vite en commentaire.
Ce que les leaders marketing devraient changer avant le prochain budget
D’abord, arrêter de présenter les plans marketing comme des listes de canaux. Il faut les présenter comme des scénarios de croissance. Quelle trajectoire crée quel effet? Sur quelles hypothèses repose-t-elle? Quel risque porte-t-elle? Cette manière de parler transforme le marketing d’un centre de coûts qui demande des ressources en une fonction qui gère des options de croissance.
Ensuite, intégrer l’incrementality et le scenario planning dans le reporting régulier, pas seulement dans les decks de stratégie annuels. Le point fort de l’analyse WARC est justement de lier l’alignement à la qualité de la preuve plutôt qu’au théâtre exécutif. Une meilleure preuve change la conversation: on passe de “faites-nous confiance” à “voici la plage d’effets commerciaux plausibles et la logique qui la sous-tend”.
Enfin, renforcer la culture financière dans la couche de leadership marketing. Il ne s’agit pas de transformer les marketeurs en comptables, mais de leur permettre de relier marque, demande et expérience à la qualité du revenu, à la marge, à la rétention, au pricing power et au risque. La stratégie revient le plus souvent à la fonction qui sait le mieux formuler les arbitrages.
Le fond du sujet est là: les CMO n’ont pas besoin d’une campagne supplémentaire sur l’importance du marketing. Ils ont besoin d’un système plus fort pour convertir la confiance en autorité stratégique. L’étude Boathouse montre que la relation avec les CEO s’est améliorée. Les analyses WARC montrent pourquoi cela ne suffit pas encore. Le prochain mouvement utile pour les leaders marketing n’est pas de demander à être vus autrement, mais de changer le langage, la discipline de mesure et le scope de décision qui déterminent la manière dont ils sont réellement utilisés.
Sources
- WARC: Boathouse research identifies three ways CMOs can build on their status as strategic advisors
- Boathouse: The Boathouse Fifth Annual CEO Study
- WARC: Why C-suite alignment is an urgent marketing priority
