Маркетингові керівники все частіше чують дивний сигнал від ринку: CEO ніби більше цінують роль CMO, але в багатьох компаніях маркетинг досі працює як функція, що виконує чужу growth strategy, а не формує її. Свіжий матеріал WARC від 8 липня, який посилається на дослідження Boathouse, дуже чітко фіксує цей парадокс. Рівень довіри та alignment зріс, але CMO все ще часто сприймають як execution managers, а не як стратегічних драйверів зростання. Це не просто image problem. Це operating-model problem.
П’ятий CEO Study від Boathouse, заснований на опитуванні 150 CEO у січні 2026 року, формулює це жорстко: CMO вже побудували довіру, але тепер мають довести, що вміють генерувати growth impact. Тобто relational capital виріс швидше, ніж стратегічні повноваження. А це критично, бо маркетинг не може нормально захищати бюджет, впливати на інвестиційні trade-offs і брати участь у визначенні напряму компанії, якщо його кличуть «підтримати» стратегію вже після того, як головні рішення прийняті.
Чому вища довіра CEO все одно залишає CMO в ролі виконавця
Частина проблеми в тому, що багато компаній одночасно хвалять маркетинг і структурно його обмежують. Вони хочуть креатив, demand generation і підвищення ефективності, але мову капітального розподілу, сценарного планування та корпоративних компромісів усе ще залишають фінансам, операціям або продукту. У такій конфігурації CMO може бути довіреною людиною, але не буде повноцінним growth architect.
Саме тому кліше про «потрібне краще місце за столом» надто слабке. Сам по собі доступ до кімнати нічого не змінює, якщо маркетинг приходить із platform metrics, а решта обговорює якість зростання, payback periods, тиск на маржу, цінову силу і варіанти використання капіталу. Проблема не в доступі. Проблема в decision frame.
Окрема аналітика WARC про C-suite alignment робить це ще конкретнішим. Вона прямо говорить, що слабка узгодженість часто зберігається через misleading performance metrics, а incremental measurement і scenario planning дають значно кращу основу для довіри з боку CFO та CEO. Це важливе уточнення. Якщо маркетинг звітує переважно last-click перемогами, рухом дашбордів і кампанійною активністю, він може виглядати дуже зайнятим, але не обов’язково стратегічно визначальним.
Розрив в operating model лежить у вимірюванні, фінансовій мові та межах повноважень
Перша лінія збою — measurement. Багато команд усе ще мислять у platform-native метриках, які корисні операційно, але погано переносяться в enterprise decision-making. CFO рідко потрібне ще одне пояснення reach, CTR або blended ROAS саме по собі. Йому потрібне пояснення marginal growth, невизначеності payback, сценарних ризиків і того, що станеться з бізнесом, якщо гроші підуть з одного важеля в інший.
Друга лінія — мова. Стратегічну вагу за столом управління майже ніколи не дає просто «більша креативність». Її дає здатність перекласти знання про клієнта, канал і бренд у форму рішень, які інші керівники можуть порівняти з альтернативними способами використання капіталу. Коли маркетинг не робить цього перекладу, його рекомендації звучать як self-promotion, а не як investable logic.
Третя лінія — scope. У багатьох компаніях brand building, performance media, customer insight і commercial planning все ще живуть у різних силосах. А потім від CMO очікують стратегічного мислення, не даючи контролю над значною частиною системи. Така конструкція майже гарантовано повертає ярлик execution function, бо стратегія без cross-functional scope швидко перетворюється на коментар.
Що маркетинговим лідерам варто змінити до наступного бюджетного циклу
По-перше, перестати презентувати маркетингові плани як списки каналів. Їх треба подавати як growth scenarios. Показувати, що дає кожна траєкторія інвестицій, на яких припущеннях вона тримається і які downside risks несе. Тоді маркетинг менше схожий на cost center, що просить ресурс, і більше — на функцію, яка управляє варіантами розвитку.
По-друге, зробити incrementality та scenario planning частиною регулярної звітності, а не лише красивих річних презентацій. Порада WARC тут сильна саме тим, що вона пов’язує alignment із якістю доказу, а не з executive theater. Коли доказова база краща, розмова переходить від «повірте нам» до «ось діапазон комерційних наслідків і логіка, чому він такий».
По-третє, підняти рівень фінансової грамотності всередині маркетингового leadership layer. Це не означає перетворити маркетологів на бухгалтерів. Це означає навчити їх пов’язувати бренд, попит і досвід клієнта з якістю виручки, маржею, retention, pricing power і ризиком. Стратегічна вага найчастіше дістається тій функції, яка найкраще формулює trade-offs.
Головний висновок такий: CMO не потрібна ще одна кампанія про важливість маркетингу. Їм потрібна сильніша система, яка перетворює довіру на стратегічну владу. Дослідження Boathouse корисне тим, що показує: стосунки реально покращилися. Пояснення WARC корисне тим, що показує, де саме система все ще ламається. Наступний крок для маркетингових лідерів — не просити, щоб їх інакше сприймали, а змінити мову, measurement discipline і decision scope, які визначають, як їх реально використовують.
Джерела
- WARC: Boathouse research identifies three ways CMOs can build on their status as strategic advisors
- Boathouse: The Boathouse Fifth Annual CEO Study
- WARC: Why C-suite alignment is an urgent marketing priority
